- Bertrand Raymond
Journal de Montréal

«On n'a pas le droit de se tromper pour sept millions de partisans»

Entrevue exclusive avec Pierre Boivin - «On n'a pas le droit de se tromper pour sept millions de partisans»

Le président Pierre Boivin.©(Photo Le Journal de Montréal/Olivier Jean)

- Bertrand Raymond

Pierre Boivin entreprend sa 10e année à la présidence du Canadien. Huit saisons de hockey assorties d’une année de lock-out qui avait provoqué un tel mécontentement dans le public qu’elle aurait pu placer l’organisation dans une situation plus sombre encore qu’à ses premiers pas à la tête de l’équipe.

Boivin est entré en poste le 2 septembre 1999 durant l’une des plus longues périodes de noirceur traversées par l’organisation en cinq décennies.

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Le Canadien, qui avait perdu ses repères, était totalement désorganisé. Changements fréquents au sein du personnel de direction, improvisation lamentable dans les opérations quotidiennes de l’équipe, repêchages bousillés, développement souvent raté du talent et embauche de vétérans en fin de carrière qui ne servaient qu’à boucher des trous, tout laissait présager desmoments plus difficiles encore.

Sous le règne de Boivin, l’équipe a connu trois directeurs généraux et cinq entraîneurs. Elle a manqué les séries à quatre occasions en huit ans.

Dans des courriels, des amateurs fatigués de voir l’équipe glisser à la dérive réclamaient occasionnellement son départ.

Son prédécesseur Ronald Corey avait remporté une coupe Stanley dès sa troisième saison à la présidence. Il en avait gagné deux en 10 ans.

Par contre, on oubliait facilement que c’était Corey, après avoir commis l’erreur de confier l’équipe à deux ex-Glorieux sans expérience, Réjean Houle et Mario Tremblay, qui avait contribué à placer le Canadien là où il était.

Boivin a donc couru une bonne part de risque quand on lui a offert le mandat de mettre de l’ordre dans tout ça.

«J’étais issu de l’industrie du sport, mais j’étais un homme relativement effacé, précise-t-il. Je n’avais jamais fait face à 60 journalistes dans ma vie. En même temps, c’était un grand moment et un grand honneur.»

CAUCUS FAMILIAL

Il en avait au préalable discuté en famille. Ils avaient tous un peu peur de ce que cela représentait: se voir en première page des quotidiens, accepter que ses décisions soient analysées, puis sévèrement critiquées. Se retrouver constamment au coeur de la nouvelle, etc.

«La famille n’a posé qu’une condition, rappelle-t-il. Je ne pouvais pas laisser cette responsabilité me changer. Nous sommes mariés depuis 25 ans, Lucie et moi. Elle m’a fait remarquer que, si je n’avais pas changé en 25 ans, je ne pouvais pas devenir un homme différent à cause du hockey. En somme, il ne fallait pas que cela me monte à la tête.»

Être président de l’organisation la plus en vue du Québec nécessite, selon Boivin, une bonne dose d’humilité et d’équilibre. Dans ce fauteuil, il croit qu’il est facile de se laisser enivrer et de déraper.

Boivin accepte de dévoiler les grandes étapes qui ont marqué jusqu’ici sa mission à la tête du Canadien.

1- ÉTAT DE LA SITUATION

«Il y avait un coup de barre à donner dans plusieurs secteurs si on voulait permettre à l’organisation de revenir là où elle est aujourd’hui.

«Le changement n’était pas mineur. Tout était à revoir. Parfois, un directeur général change d’entraîneur deux ou trois fois durant son terme. Parfois, c’est l’équipe qui joue à la chaise musicale avec ses directeurs généraux. De notre côté, il fallait tout changer. Il fallait instaurer de la stabilité.»

2- INCAPACITÉ DE S’AMÉLIORER RAPIDEMENT

«Dans l’entreprise privée, quand on a la possibilité d’embaucher un homme clé, on l’invite à dîner et on fait ce qu’il faut pour retenir ses services. Dans le sport professionnel, le règlement qui interdit le maraudage nous empêche d’effectuer des changements aussi rapidement qu’on le voudrait.

«Au départ, cela nous a obligés à être patients avant de pouvoir obtenir des joueurs capables de faire une différence ou de mettre en place des plans intérimaires.»

3- PROCESSUS DE VENTE

«Durant la première année de mon mandat, nous avons été menottés par le processus de mise en vente de l’équipe.

«Moins d’un an après mon entrée en fonction, Molson a annoncé son intention de vendre le Canadien. À partir de ce moment, nous ne pouvions plus prendre de grandes décisions. Tous les processus de changements ont été mis en veilleuse.

«Réjean Houle a vu à se greffer du personnel de renforcement durant cette période d’instabilité. À l’été 2000, nous avons embauché André Savard, Guy Carbonneau et Martin Madden qui sont venus créer un premier noyau d’expérience autour de lui. Madden, qui avait notamment été directeur général à Québec, était un gars d’administration et de détails. Ça nous manquait parce que nous étions incapables de bien gérer la convention collective.

«Finalement, quand nous avons remplacé Réjean et Alain Vigneault à l’automne 2000, c’était risqué comme changements en plein processus de vente de l’équipe. Nous nous sommes retrouvés soudainement avec un personnel de gestion par intérim. »

4- PERCEPTION DU CH

«Le Canadien n’appartenait plus au groupe des leaders de la Ligue nationale, ni sur la glace ni sur le plan administratif. «Nous n’étions pas très attrayants non plus sur le plan de la stabilité économiqueavec un dollar à 68 cents. Quand j’ai déclaré en première page du Journal de Montréal que nous étions dans un grand trou noir, je savais que ce serait plus long encore que les gens ne s’y attendaient, mais j’étais convaincu qu’on y arriverait.

«Même si beaucoup de travail avait déjà été accompli par le groupe dirigé par André Savard, tout s’est stabilisé quand nous sommes allés chercher Bob Gainey. Déjà, nous avions une nouvelle approche au nouveau du recrutement et du développement de la filiale. C’est André qui avait mis tout cela en place. Il était grand temps qu’on cesse de se tromper au repêchage.

«C’est dans ma nature d’être impatient, mais à partir du moment où j’ai réalisé à quel point il y avait des besoins dans tous les secteurs, je suis devenu plus tolérant. Il fallait toutefois limiter les erreurs au maximum. Le public était inquiet, mécontent, alarmiste, mais avant le lockout, nous n’avions pas l’équipe pour aspirer à de grandes choses.

«Pour s’assurer d’être dans les séries tous les ans, il fallait dorénavant prendre au moins huit bonnes décisions sur 10. On n’avait pas le droit de se tromper pour sept millions de partisans.

«Ce n’est pas vrai que le hockey professionnel fonctionne par cycles. Une fois qu’on est établi comme organisation, on n’a plus le droit de s’effondrer. Si le recrutement est bon, si on développe le talent de la bonne façon, si on embauche les bons entraîneurs et si la ligne directrice entre le propriétaire, la haute direction, le directeur général et l’entraîneur est solide, on ne peut pas glisser.

«À Detroit, ça ne dérape pas. C’est stable, c’est clair. Les Red Wings savent pourquoi ils sont là.

«Ce n’est pas se montrer baveux que d’annoncer aujourd’hui qu’on vise la coupe Stanley. On ne dit pas cela pour vendre des billets; ils sont tous vendus. À Detroit, ils le disent avant chaque saison. Pourquoi ne pourrions-nous pas en faire autant?»



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